Lavorare con un capo tossico: cosa si può cambiare e cosa no

Fra i fattori che determinano il benessere lavorativo, la qualità del rapporto con il proprio responsabile diretto è costantemente fra i primi. Pesa più dell’azienda nel suo complesso, e in molte rilevazioni più della retribuzione.

Vale la pena distinguere i comportamenti che producono danno reale da quelli semplicemente sgradevoli, perché le risposte sono diverse.

I comportamenti che fanno danno

Non è questione di simpatia. Un responsabile brusco ma prevedibile fa molto meno danno di uno gentile ma imprevedibile.

• Imprevedibilità: le stesse azioni ottengono reazioni opposte a seconda del giorno
• Critica pubblica e riconoscimento privato, o assente
• Appropriazione dei risultati e attribuzione degli errori
• Obiettivi mobili, che cambiano dopo che il lavoro è stato fatto
• Micromanagement su professionisti esperti
• Gestione per colpa invece che per aspettativa

Perché l’imprevedibilità è la più dannosa

Quando le conseguenze non sono prevedibili, la persona non può costruire una strategia: non può fare bene il proprio lavoro perché non esiste un criterio stabile di cosa significhi farlo bene.

Lo stato che ne deriva è un’allerta continua, e l’allerta continua è precisamente il meccanismo attraverso cui lo stress cronico produce effetti sulla salute. È anche il motivo per cui queste situazioni logorano molto più in fretta di carichi di lavoro oggettivamente più pesanti.

Cosa si può fare restando

Poco sul comportamento altrui, qualcosa sulle proprie condizioni. Sono misure difensive, non soluzioni, e vanno considerate per quello che sono.

• Far seguire ogni accordo verbale da una sintesi scritta, neutra
• Chiedere criteri espliciti prima di iniziare, non dopo
• Costruire relazioni con altri riferimenti nell’organizzazione
• Tenere traccia dei propri risultati in modo indipendente
• Mantenere una rete professionale esterna attiva

Quando conviene andarsene

Non è una resa, ed è spesso la decisione più razionale. Alcuni segnali indicano che il costo di restare ha superato quello di cambiare.

Quando compaiono sintomi fisici persistenti, quando la situazione ha smesso di essere circoscritta al lavoro e sta erodendo la vita privata, quando l’azienda è a conoscenza del problema e ha scelto di non intervenire, o quando avete cominciato a dubitare della vostra competenza professionale su basi che prima non c’erano.

Il punto cieco delle organizzazioni

Molte aziende scoprono questi problemi solo dal turnover, e li scoprono tardi perché i dati vengono letti in media aggregata invece che per responsabile.

Un tasso di uscita concentrato sotto una sola persona è l’indicatore più eloquente che un’organizzazione possa avere, e anche uno dei più frequentemente ignorati.